Database Slovak

Nasledujúce príklady z praxe ilustrujú rôzne prístupy podnikov v hutníckom priemysle k zvládaniu dvojitej transformácie. Zvolená kombinácia prípadových štúdií poukazuje na to, že dopady transformácie sa môžu výrazne líšiť v závislosti od ekonomických podmienok, energetickej náročnosti výroby a spôsobu riadenia zmien v podniku.

Prvý príklad predstavuje situáciu, v ktorej podnik reaguje na nepriaznivé podmienky zásadnou zmenou svojho výrobného modelu. Druhý príklad ukazuje riadený prístup k transformácii s dôrazom na postupné zmeny a zmierňovanie sociálnych dopadov na zamestnancov.

4.1 Príklad z praxe: OFZ, a.s. v Istebnom – transformácia pod tlakom energetickej krízy

Spoločnosť OFZ, a.s.(Oravské ferozliatinárske závody) je tradičný výrobca ferozliatin, kovového kremíka a plnených profilov s viac ako 60-ročnou históriou. Patrí medzi významných dodávateľov pre oceliarsky a zlievarenský priemysel v regióne Strednej Európy, pričom približne 90 % produkcie smeruje na zahraničné trhy.

V rámci dvojitej transformácie podnik postupne realizoval viaceré projekty zamerané na zvyšovanie efektívnosti a znižovanie environmentálnej záťaže. Medzi ne patrí napríklad využívanie odpadového tepla z výroby ferozliatin na produkciu elektrickej energie alebo výroba peliet z biomasy s využitím tohto tepla. Spoločnosť sa zároveň zaoberala možnosťami využitia alternatívnych redukčných činidiel (napr. bio uhlíka) s cieľom znížiť uhlíkovú stopu výroby.

V oblasti digitalizácie dochádzalo k postupnému zavádzaniu automatizácie a diaľkového riadenia výrobných zariadení. Niektoré pracovné pozície, napríklad obsluha žeriavov alebo vizuálna kontrola zariadení, boli nahradené automatizovanými systémami a kamerovými technológiami.

Napriek týmto krokom čelila spoločnosť zásadným výzvam, najmä v dôsledku prudkého nárastu cien elektrickej energie. V priebehu krátkeho obdobia došlo k niekoľkonásobnému zvýšeniu cien energií, čo malo pre energeticky náročnú výrobu zásadný dopad. V kombinácii s rastúcimi nákladmi na emisné povolenky sa výroba v pôvodnom rozsahu stala ekonomicky neudržateľnou.

V dôsledku tejto situácie bolo koncom roka 2021 odstavených niekoľko výrobných kapacít a podnik pristúpil k výraznému znižovaniu počtu zamestnancov. Počet zamestnancov sa postupne znížil približne z 500 na približne 100. Súčasne došlo k obmedzeniu výroby na minimálnu úroveň.

Ako reakciu na tieto podmienky sa spoločnosť rozhodla pre zásadnú zmenu svojej stratégie. Časť výroby presúva mimo Európskej únie, najmä do krajín s nižšími nákladmi na energie, ako je Uzbekistan, a pripravuje projekty aj v ďalších regiónoch mimo Európy, konkrétne v africkej Angole.

Z pohľadu dvojitej transformácie tento príklad ukazuje, že samotné zavádzanie technologických a ekologických opatrení nemusí byť postačujúce, ak nie sú splnené základné ekonomické podmienky, najmä dostupnosť cenovo prijateľnej energie.

Zároveň ide o príklad strategickej adaptácie podniku, ktorý reaguje na nové podmienky zmenou svojho výrobného a geografického modelu. Do budúcnosti to môže znamenať presun energeticky náročnej výroby mimo Európy a väčší dôraz na riadiace, technologické a inovačné aktivity v domácom prostredí.

Poučenie z praxe:

• technologická a ekologická transformácia je úzko prepojená s ekonomickými podmienkami, najmä cenami energií, 
• vysoká energetická náročnosť výroby predstavuje kľúčové riziko pre podniky v EÚ, 
• transformácia môže viesť nielen k modernizácii, ale aj k zásadným strategickým zmenám vrátane presunu výroby, 
• dopady na zamestnanosť môžu byť významné, najmä v prípade náhlych zmien externých podmienok.

4.2 Príklad z praxe: U. S. Steel Košice, s.r.o. – riadená transformácia so sociálnym rozmerom

Spoločnosť U. S. Steel Košice, s.r.o. patrí medzi najväčších výrobcov ocele v strednej Európe a zároveň medzi najvýznamnejších zamestnávateľov na Slovensku, s viac ako 7 500 zamestnancami. Je dôležitou súčasťou globálnej skupiny United States Steel Corporation a jej produkcia smeruje k stovkám zákazníkov v desiatkach krajín.

V reakcii na tlak vyplývajúci z dvojitej transformácie – najmä požiadaviek na dekarbonizáciu, rastúcich cien energií a potreby digitalizácie – podnik postupne realizuje zmeny vo výrobe aj riadení procesov. Od roku 2021 systematicky rozvíja stratégiu udržateľnosti a vytvoril špecializovaný tím pre oblasť ESG, ktorý koordinuje environmentálne a inovačné aktivity naprieč podnikom.

Digitalizácia a využívanie dát zohrávajú v tomto procese významnú úlohu. Zavádzanie pokročilej analytiky, umelej inteligencie a ďalších technológií prispelo k optimalizácii výrobných procesov a prinieslo úspory vo výške viac ako 30 miliónov eur ročne, zároveň so znížením environmentálnej záťaže.

Transformácia výroby sa však prirodzene dotýka aj zamestnanosti. V dôsledku modernizácie, automatizácie a zefektívňovania procesov dochádza k postupnému znižovaniu potreby niektorých pracovných pozícií, najmä v oblasti manuálnych a rutinných činností.

Na rozdiel od náhlych a neplánovaných redukcií pracovných miest podnik pristúpil k riadenému a postupnému prístupu. V spolupráci s odborovými organizáciami zaviedol kombináciu opatrení, ktoré mali zmierniť sociálne dopady transformácie:

• ponuku rekvalifikácie a presunu zamestnancov na iné pracovné pozície, 
• program dobrovoľných odchodov, najmä pre zamestnancov blízko dôchodkového veku, 
• poskytovanie nadštandardného odstupného, ktoré v priemere dosahovalo približne 12-násobok mesačnej mzdy. 

Vďaka tomuto prístupu sa podarilo optimalizovať počet zamestnancov bez realizácie hromadného prepúšťania. V dlhodobejšom horizonte (2000 – 2024) tak spoločnosť postupne znížila počet zamestnancov o viac ako 4 000, pričom tento proces prebiehal kontrolovane a bez výrazných sociálnych konfliktov.

Poučenie z praxe

• technologická transformácia nevyhnutne mení štruktúru pracovných miest, 
• postupný a riadený prístup umožňuje zmierniť sociálne dopady zmien, 
• spolupráca s odbormi a sociálny dialóg sú kľúčové pre stabilitu podniku, 
• dobrovoľné odchody a rekvalifikácia predstavujú efektívne nástroje riadenia transformácie.

Uvedené príklady ukazujú, že dvojitá transformácia nemá jednotný priebeh. Jej dopady závisia od konkrétnych podmienok podniku, najmä od energetickej náročnosti výroby, investičných možností a prístupu k riadeniu zmien. Zatiaľ čo v niektorých prípadoch vedie k zásadným štrukturálnym zmenám vrátane presunu výroby, v iných umožňuje postupnú modernizáciu s dôrazom na stabilitu zamestnanosti.