Database Slovak

8. Referencie zamestnancov

---

Skúsenosti zamestnancov v hutníckom priemysle na Slovensku ukazujú, že zapojenie do rozhodovacích procesov v oblasti dvojitej transformácie je zatiaľ skôr obmedzené, no existujú konkrétne situácie, kde zamestnanci aktívne vstupujú do dialógu a ovplyvňujú priebeh zmien. Nasledujúce príklady demonštrujú konkrétne skúsenosti zamestnancov v tomto smere a uvádzajú poučenia, resp. dôsledky, ktoré z toho vyplývajú. Majú slúžiť na zdieľanie doterajších skúseností, ale aj ako inšpirácia na riešenie podobných situácií v budúcnosti, predovšetkým v súvislosti s hladkou implementáciou dvojitej transformácie.

„O zmenách sa dozvieme, ale často až neskoro“

(zamestnanec výroby, viac ako 20 rokov praxe)

„Vieme, že sa niečo mení – nové technológie, nové procesy. Informácie sa k nám dostanú, ale väčšinou až vtedy, keď sa to už ide realizovať. Chýba mi, aby sme boli viac zapojení skôr, napríklad pri plánovaní.“

Táto skúsenosť potvrdzuje, že zamestnanci majú limitovaný priestor ovplyvniť rozhodnutia v počiatočných fázach, aj keď sú o zmenách následne informovaní.

„Najviac sa dozvieme cez odbory“

(zástupca zamestnancov)

„Ak chceme vedieť viac, rieši sa to cez odbory. Tam sa dostanú informácie skôr a potom sa to šíri ďalej medzi ľudí. Bez toho by sme mali ešte menej informácií.“

Odbory zohrávajú kľúčovú úlohu ako most medzi manažmentom a zamestnancami, najmä pri väčších zmenách.

„Keď dostaneme priestor, vieme prispieť“

(technik / operátor automatizovanej linky)

„Pri zavádzaní nového systému sme mali možnosť povedať, čo funguje a čo nie. Nie všetko zobrali do úvahy, ale niektoré veci áno – hlavne praktické pripomienky z výroby.“

Ukazuje sa, že tam, kde je vytvorený priestor na spätnú väzbu, majú zamestnanci reálny prínos – najmä v praktickej rovine.

„Zmeny berieme skôr ako nutnosť než ako príležitosť“

(zamestnanec, 15+ rokov praxe)

„Máme pocit, že to prichádza zvonka – z Európy, z legislatívy. Nie je to niečo, čo by firma robila preto, že chce. Preto je aj ťažšie sa s tým stotožniť.“

Vnímanie dvojitej transformácie ako „vnúteného procesu“ ovplyvňuje aj motiváciu zamestnancov zapájať sa do zmien.

„Chýba nám celkový obraz“

(nižší manažment)

„Každý projekt sa rieši samostatne – digitalizácia, ekológia… ale nevidíme, ako to celé do seba zapadá. Keby bol jasný plán, vedeli by sme sa viac zapojiť.“

Nedostatok strategickej komunikácie vedie k tomu, že zamestnanci:

• síce vnímajú jednotlivé zmeny, 
• ale nevidia ich prepojenie a dlhodobý cieľ. 

Zhrnutie skúseností zamestnancov

Z výpovedí zamestnancov vyplýva, že:

a vidia, že ich spätná väzba má reálny dopad.

zapojenie do rozhodovania je zatiaľ skôr obmedzené, 

komunikácia prebieha, ale často neskoro alebo nekomplexne, 

najväčší priestor na participáciu vzniká:

pri implementácii konkrétnych zmien, 

alebo prostredníctvom odborov, 

zamestnanci majú potenciál aktívne sa zapájať, ak:

rozumejú cieľom, 

majú priestor vyjadriť sa,